每家公司都有一份組織圖，上面畫著誰管誰。每家公司也都有一份沒有畫出來的圖，上面是誰能讓事情真的動起來。

這兩份圖重疊的部分，比多數人以為的少。

權力與槓桿不是同一件事

權力是「我可以要求你做」。槓桿是「沒有我這件事做不成」。

一個部門主管有權力。但如果所有客戶資料的匯出都要經過某位工程師手上那支沒人看得懂的腳本，那位工程師就有槓桿。主管可以命令他，但命令的執行速度取決於他的心情，而沒有人能證明他是不是在拖。

槓桿最常出現在這幾種位置：唯一懂舊系統的人、掌握對外窗口的人、實際排生產順序的人、以及所有「這件事一直都是他在弄」的人。

槓桿的行使方式是「不動」

這是最容易被忽略的一點。掌握槓桿的人不需要反對任何事情，他們只要維持現狀就好。

沒有人會在會議上說「我不同意」。他們會說「好啊，不過這個月比較滿，下個月開始可以嗎」。然後下個月有新的優先事項。

於是專案不是被否決的，是被稀釋的。而從決策者的角度看，一切都通過了，只是不知道為什麼沒有發生。

所以要做的不是說服上面

多數人推動改變的方式是往上說服——把簡報做好，讓有權力的人點頭。點完頭之後專案卡住，就再回去要更多的權力背書。

這條路的問題在於，權力能解決「不准做」，不能解決「做不動」。

比較有效的順序是反過來：先畫出這件事實際會經過哪幾雙手，找出其中哪一雙手是不可繞過的，然後直接去問那個人——這件事做成之後，你的工作會變好還是變壞？

如果答案是變壞，那不管上面點多少次頭都不會發生。這時要處理的是那個具體的損失，而不是再多開一場會。

讓一件事發生最快的方法，通常不是取得更高的授權，而是讓不可繞過的那個人成為受益者。

一個副作用

用這個角度看組織一段時間之後，會發現一件有點不舒服的事：這些掌握槓桿的人，通常不是因為想要權力才走到那個位置的。他們只是長期把一件沒人想碰的事做好了，久而久之變成唯一會做的人。

他們的槓桿是責任的副產品，不是政治操作的結果。

所以更好的作法不是削弱他們，而是讓那件事不再只有一個人會做——同時，確定他因為交出這個槓桿而得到的，多過他失去的。