多數人排序決策的方式是看它有多難：要花多久想、資料齊不齊、會不會被檢討。

這個排序方式會系統性地把注意力放錯地方。

兩種決策

有些決策錯了可以走回來，成本是浪費掉的時間。有些錯了走不回來，成本是接下來三年都要繞路。

換一個供應商、改一次定價、上一個新功能——這些多半可逆。做錯了，兩個月內可以復原，而且過程中會學到只有做了才學得到的東西。

找一個共同創辦人、簽一份三年的租約、決定公司要做哪一個市場——這些不可逆。不是完全不能改，而是改的成本高到會吃掉你本來想爭取的所有好處。

麻煩的是，這兩類決策的「困難程度」經常與「可逆性」相反。

換供應商很麻煩：要比價、要驗廠、要重談合約，開會開好幾輪。找共同創辦人卻常常在一頓飯之間就決定了，因為聊得來。

於是我們把最多的分析力氣花在可逆的事情上，把最少的花在不可逆的事情上。

可逆的決策：拖延本身就是成本

如果一個決策錯了兩個月內可以復原，那麼再多開三場會議取得的資訊，通常少於直接做下去兩週學到的資訊。

這類決策的正確作法是快，並且明確記下自己憑什麼這樣決定。後面那半句才是關鍵——如果不記下當時的判斷依據，錯了之後你只會知道「這條路不通」，不會知道「我的哪一個假設是錯的」。前者不能累積，後者可以。

實務上我會寫三行：我賭的是什麼、我預期兩個月後看到什麼、如果看到什麼就代表我錯了。

不可逆的決策：要慢的是承諾，不是思考

不可逆的決策值得放慢，但很多人放慢的方式是錯的——他們花更長的時間思考，卻在思考的同時已經默默承諾了。

真正該做的是把「承諾的時點」往後推，同時盡量把不可逆的部分切成可逆的。

• 三年租約可以先談六個月加續約權。
• 共同創辦人可以先一起做完一個真的有壓力的專案。
• 進入一個新市場可以先用最小的形式賣三個月。

這些做法都會讓你付出一點溢價。那個溢價買的是資訊，而且通常很便宜。

值得付錢的不是「更好的決定」，是「更晚才需要決定」。

一個實際的檢查

在按下去之前問一句：如果六個月後發現這是錯的，我要花多少錢、多少時間走回來？

答案如果是「兩個月內、花不了什麼錢」，那就不要再開會了，直接做。

答案如果是「回不來了」，那今天要做的不是決定，而是想辦法讓這件事變得可以回來。